کسب و کار
اشتراک گذاری
در بسیاری از سازمانها، مدیران هر روز با حجم زیادی از عدد و اطلاعات مواجهاند؛ میزان فروش، تعداد مشتریان، هزینهها، سود، ساعت کاری کارکنان، نرخ تبدیل، رضایت مشتری و دهها شاخص دیگر. اما یک سؤال اساسی همچنان بیپاسخ میماند:
آیا این اعداد واقعاً به مدیر میگویند سازمان در مسیر درستی حرکت میکند یا نه؟
اینجاست که نقش مشاوره کسبوکار از ارائه چند توصیه عمومی فراتر میرود. یکی از مهمترین وظایف مشاور کسبوکار، تبدیل اهداف و مسائل مبهم سازمان به مجموعهای از شاخصهای قابلاندازهگیری و قابلمدیریت است؛ شاخصهایی که به مدیر کمک میکنند بفهمد چه چیزی خوب پیش میرود، کجا مشکل وجود دارد و برای اصلاح مسیر دقیقاً چه اقدامی باید انجام شود.
در این میان، KPI یا شاخص کلیدی عملکرد یکی از مهمترین ابزارهای مدیریت عملکرد است؛ اما ارزش واقعی آن زمانی ایجاد میشود که درست انتخاب، تعریف، پایش و به تصمیم مدیریتی متصل شود.
KPI مخفف Key Performance Indicator یا «شاخص کلیدی عملکرد» است. KPI معیاری است که نشان میدهد سازمان یا یکی از بخشهای آن تا چه اندازه در دستیابی به یک هدف مهم موفق عمل کرده است.
اما هر عددی KPI نیست.
برای مثال، یک فروشگاه ممکن است روزانه تعداد زیادی اطلاعات جمعآوری کند: تعداد تماسهای فروشندگان، تعداد فاکتورها، میزان فروش، تعداد مشتریان جدید و میانگین مبلغ خرید. همه این موارد «داده» یا «معیار» هستند، اما الزاماً همه آنها KPI محسوب نمیشوند.
KPI باید به یک سؤال مدیریتی مهم پاسخ دهد:
«از کجا بفهمیم در رسیدن به هدف موردنظر موفق بودهایم یا خیر؟»
برای نمونه، اگر هدف سازمان افزایش فروش سودآور باشد، صرفاً افزایش تعداد فروش کافی نیست. ممکن است فروش افزایش پیدا کند اما حاشیه سود کاهش یابد. بنابراین مشاور باید بررسی کند کدام شاخصها واقعاً عملکرد موردنظر را نمایندگی میکنند.
به همین دلیل، KPI خوب باید با استراتژی و اهداف سازمان ارتباط داشته باشد، نه اینکه صرفاً به دلیل قابلاندازهگیری بودن انتخاب شود. سازمانهایی که میان KPI و استراتژی خود ارتباط برقرار میکنند، میتوانند اطلاعات عملکرد را به ابزار مؤثرتری برای اجرای استراتژی تبدیل کنند.
نقش مشاور کسبوکار در طراحی KPI، انتخاب چند عدد از میان گزارشهای سازمان نیست. مشاور ابتدا باید بفهمد سازمان قرار است به کجا برسد و مهمترین موانع رسیدن به آن کداماند.
فرایند حرفهای معمولاً از چند مرحله تشکیل میشود.
اولین قدم، شناخت سازمان است. مشاور باید مدل کسبوکار، ساختار سازمانی، فرایندهای کلیدی، مشتریان، منابع، نقاط ضعف، مزیتهای رقابتی و اهداف مدیریتی را بررسی کند.
اگر سازمان در جذب مشتری مشکل دارد، KPIهای اصلی آن با سازمانی که مشکل اصلیاش کاهش هزینه یا بهرهوری نیروی انسانی است، یکسان نخواهد بود.
بنابراین KPI نسخه آماده و عمومی ندارد.
شاخص مناسب برای هر کسبوکار باید از مسئله واقعی همان کسبوکار استخراج شود.
بسیاری از اهداف سازمانی در ابتدا کاملاً کیفی هستند.
برای مثال:
«میخواهیم رضایت مشتری را افزایش دهیم.»
این هدف بهتنهایی قابل مدیریت نیست؛ زیرا مدیر نمیداند «افزایش» دقیقاً به چه معناست.
مشاور باید این هدف را به شاخص تبدیل کند؛ برای مثال:
در نتیجه، یک مفهوم کلی به مجموعهای از معیارهای قابلاندازهگیری تبدیل میشود.
این همان نقطهای است که مشاوره کسبوکار، استراتژی را به اجرا نزدیک میکند.
یکی از اشتباهات رایج سازمانها، انتخاب تعداد زیادی KPI است. مدیران گاهی تصور میکنند هرچه شاخص بیشتری اندازهگیری کنند، کنترل بیشتری بر سازمان خواهند داشت؛ درحالیکه انباشت شاخصها میتواند تمرکز مدیریتی را کاهش دهد. یک KPI مؤثر باید حداقل این ویژگیها را داشته باشد:
مرتبط باشد: مستقیماً با یک هدف مهم سازمان ارتباط داشته باشد.
قابلاندازهگیری باشد: روش محاسبه آن مشخص باشد.
قابلفهم باشد: مدیر و کارکنان بدانند این شاخص دقیقاً چه چیزی را نشان میدهد.
دارای مالک مشخص باشد: مشخص باشد چه فرد یا واحدی مسئول بهبود آن است.
دارای هدف باشد: صرفاً عدد فعلی کافی نیست؛ باید بدانیم وضعیت مطلوب چیست.
قابلاقدام باشد: تغییر شاخص باید بتواند به یک تصمیم یا اقدام مدیریتی منجر شود.
در واقع، KPI زمانی ارزشمند است که از «عدد» به «بینش» و از «بینش» به «اقدام» برسد.
یکی از مهمترین وظایف مشاور، ایجاد ارتباط میان KPIهای واحدها و اهداف کل سازمان است.
برای مثال، در واحد فروش میتوان شاخصهایی مانند نرخ تبدیل سرنخ به مشتری، متوسط ارزش معامله، نرخ حفظ مشتری و میزان فروش را بررسی کرد.
در بازاریابی، شاخصهایی مانند هزینه جذب مشتری، نرخ تبدیل کمپین و تعداد سرنخهای واجد شرایط میتوانند اهمیت داشته باشند.
در منابع انسانی، نرخ ماندگاری کارکنان، زمان جذب نیروی جدید، غیبت و شاخصهای مرتبط با بهرهوری ممکن است مورد توجه قرار گیرند.
در عملیات نیز میتوان زمان چرخه فرایند، نرخ خطا، بهرهوری و میزان اتلاف منابع را بررسی کرد.
اما نکته مهم این است که این شاخصها نباید به شکل جزیرهای مدیریت شوند.
اگر واحد بازاریابی تعداد زیادی سرنخ تولید کند اما کیفیت سرنخها پایین باشد و فروش نتواند آنها را تبدیل به مشتری کند، افزایش KPI بازاریابی لزوماً به معنای موفقیت سازمان نیست.
بنابراین مشاور باید زنجیره ارتباط میان شاخصها را طراحی کند.
مرحله بعد، تبدیل دادهها به یک سیستم قابل مشاهده برای مدیران است.
داشبورد KPI باید به مدیر اجازه دهد در کوتاهترین زمان ممکن متوجه شود:
کجا هستیم؟
به کجا باید برسیم؟
چقدر با هدف فاصله داریم؟
روند عملکرد چگونه است؟
و مهمتر از همه، چرا این اتفاق افتاده است؟
یک داشبورد حرفهای صرفاً مجموعهای از نمودارهای زیبا نیست. داشبورد باید اطلاعاتی را نمایش دهد که برای تصمیمگیری مدیریتی اهمیت دارند.
به همین دلیل، در طراحی سیستمهای حرفهای مدیریت عملکرد، علاوه بر انتخاب KPI، موضوعاتی مانند منبع داده، نحوه محاسبه، دوره گزارشدهی، مالک شاخص، هدف و آستانههای عملکرد نیز باید مشخص شوند.
یکی از بزرگترین اشتباهات این است که سازمان KPI طراحی میکند، داشبورد میسازد و گزارش تولید میکند؛ اما هیچ تصمیمی براساس آن نمیگیرد.
برای مثال، فرض کنیم نرخ تبدیل فروش طی سه ماه متوالی از 12 درصد به 9 و سپس 7 درصد کاهش پیدا کرده است.
مشاور نباید صرفاً این کاهش را گزارش کند. باید سؤالهای بعدی را مطرح کند:
آیا کیفیت سرنخها کاهش یافته است؟
آیا قیمت محصول تغییر کرده است؟
آیا رقبا پیشنهاد جذابتری ارائه دادهاند؟
آیا عملکرد تیم فروش تغییر کرده است؟
آیا فرایند پیگیری مشتریان دچار مشکل شده است؟
در اینجا KPI تبدیل به یک سیستم تشخیص مسئله میشود.
هدف مدیریت عملکرد این نیست که فقط بفهمیم «چه اتفاقی افتاده است»؛ بلکه باید بتوانیم بفهمیم چرا اتفاق افتاده و چه اقدامی باید انجام شود.
در نهایت، ارزش مشاوره کسبوکار در طراحی چند شاخص خلاصه نمیشود.
مشاور حرفهای تلاش میکند یک زبان مشترک برای سازمان ایجاد کند؛ زبانی که در آن مدیرعامل، مدیر فروش، مدیر بازاریابی و سایر مدیران بتوانند عملکرد خود را با اهداف مشخص مقایسه کنند.
وقتی KPI بهدرستی طراحی شود، سازمان از مدیریت بر اساس حدس، تجربه شخصی و احساس فاصله میگیرد و به سمت مدیریت مبتنی بر شواهد و داده حرکت میکند.
از طرف دیگر، KPI میتواند مسئولیتپذیری را نیز افزایش دهد؛ زیرا مشخص میکند هر واحد چه نقشی در تحقق اهداف سازمان دارد و عملکرد آن چگونه ارزیابی میشود.
اما باید به یک اصل اساسی توجه کرد: KPI جایگزین مدیریت نیست؛ ابزار قدرتمند مدیریت است.
اگر شاخص اشتباه انتخاب شود، سازمان ممکن است با سرعت زیادی در مسیر اشتباه حرکت کند. بنابراین مسئله اصلی این نیست که «چه چیزهایی را اندازه بگیریم؟» بلکه این است که «کدام چیزها را باید اندازه بگیریم تا بتوانیم بهتر تصمیم بگیریم؟»
جمعبندی
مشاوره کسبوکار با استفاده از KPI، عملکرد سازمان را از یک مفهوم مبهم به یک سیستم قابل مشاهده، قابل تحلیل و قابل بهبود تبدیل میکند.
این فرایند از شناخت استراتژی و مسئله واقعی کسبوکار آغاز میشود، با انتخاب شاخصهای مناسب ادامه پیدا میکند و با تعیین هدف، مسئولیت، داشبورد، پایش مستمر و جلسات تصمیمگیری به یک سیستم مدیریت عملکرد تبدیل میشود. در چنین رویکردی، KPI دیگر یک جدول پر از اعداد نیست؛ بلکه پل ارتباطی میان استراتژی و اجرا است.
سازمانی که بداند چه چیزی را باید اندازه بگیرد، چگونه آن را تحلیل کند و براساس آن چه تصمیمی بگیرد، یک قدم مهم به سمت مدیریت حرفهایتر، شفافتر و نتیجهمحورتر برداشته است.
دقیقاً همینجاست که مشاوره کسبوکار میتواند از ارائه توصیههای عمومی فراتر برود و به طراحی یک سیستم واقعی برای بهبود عملکرد سازمان کمک کند
نوشته شده توسط کوثر عابدینی
19 شهریور 1405
