مسیر موفقیت سید محمد موسوی در ساخت یک برند ایرانی

گاهی برای فهمیدن یک کارآفرین، بهتر است از کارخانه‌ای که ساخته شروع نکنیم؛ از چیزی شروع کنیم که پیش از آن، زندگی خودش به او آموخته است.

سید محمد موسوی از همان سال‌های کودکی با محدودیتی روبه‌رو شد که می‌توانست مسیر زندگی‌اش را برای همیشه تغییر دهد. ابتلا به فلج اطفال باعث شد با معلولیت جسمی زندگی کند؛ اما در خانواده‌ای بزرگ شد که قرار نبود این محدودیت را به معنای ناتوانی او تلقی کند. خودش بعدها بارها از نقش مادرش در شکل‌گیری این نگاه صحبت کرده است؛ مادری که به جای اینکه فرزندش را با آنچه نمی‌تواند انجام دهد تعریف کند، به او یاد داد روی توانایی‌هایش تمرکز کند.

سال‌ها بعد، همین نگاه قرار بود از زندگی شخصی موسوی خارج شود و به یک مسیر حرفه‌ای تبدیل شود؛ مسیری که ابتدا با دغدغه اشتغال و زندگی مستقل افراد دارای معلولیت شکل گرفت و سرانجام به کارخانه‌ای رسید که نامش برای میلیون‌ها ایرانی آشناست: فیروز.

اما خرید فیروز برای موسوی فقط به معنای در اختیار گرفتن یک کارخانه و توسعه یک برند نبود. او با یک سؤال جدی وارد این مجموعه شد: آیا می‌شود در یک کسب‌وکار واقعی، نه در قالب یک فعالیت خیریه، به افرادی که معمولاً در بازار کار نادیده گرفته می‌شوند فرصت داد تا خودشان ارزش خلق کنند؟پاسخ این سؤال، به یکی از متفاوت‌ترین تجربه‌های مدیریتی در صنعت ایران تبدیل شد.

داستان سید محمد موسوی، از اینجا به بعد دیگر فقط داستان رشد یک برند بهداشتی نیست؛ داستان تغییر یک نگاه است. نگاهی که می‌گوید اگر بخواهیم درباره توانایی انسان‌ها قضاوت کنیم، باید قبل از محدودیت‌هایشان، فرصت‌هایی را که در اختیارشان قرار گرفته ببینیم.

و برای فهمیدن اینکه این نگاه چگونه توانست به یک مدل واقعی کسب‌وکار تبدیل شود، باید به سال‌هایی برگردیم که هنوز نام فیروز در زندگی موسوی وجود نداشت.

پیش از فیروز؛ سال‌هایی که نگاه موسوی را ساخت

داستان فیروز به سال ۱۳۵۳ بازمی‌گردد؛ زمانی که این مجموعه با مشارکت شرکت آمریکایی جانسون‌اندجانسون فعالیت خود را آغاز کرد و به‌عنوان نخستین تولیدکننده محصولات بهداشتی کودک در خاورمیانه شناخته شد. پس از انقلاب، مالکیت مجموعه به بنیاد مستضعفان منتقل شد و کارخانه تا سال‌ها با ساختار جدید به فعالیت خود ادامه داد.اما نقطه عطف داستان، سال ۱۳۷۹ بود.

در این سال کارخانه فیروز در قالب مزایده عرضه شد و سید محمد موسوی توانست مالکیت آن را به دست آورد. در آن زمان، فیروز با وضعیت امروز فاصله زیادی داشت؛ بر اساس روایت‌های منتشرشده، کارخانه تنها حدود پنج محصول تولید می‌کرد و تعداد کارکنان آن نیز حدود ۳۴ تا ۳۶ نفر بود. از اینجا به بعد، داستان فیروز برای همیشه با نام محمد موسوی گره خورد.

چرا خرید فیروز یک تصمیم معمولی کسب‌وکاری نبود؟

یک کارآفرین زمانی که یک کارخانه کم‌بازده را خریداری می‌کند، معمولاً به دنبال پاسخ چند سؤال است:

چگونه هزینه‌ها را کاهش دهیم؟

چگونه تولید را بیشتر کنیم؟

چگونه حاشیه سود را افزایش دهیم؟

چگونه نیروی انسانی را با ماشین‌آلات جایگزین کنیم؟

اما موسوی نگاه متفاوتی داشت.

یکی از مهم‌ترین تصمیم‌های او این بود که ظرفیت کارخانه را تنها با منطق سودآوری کوتاه‌مدت ارزیابی نکند. او می‌خواست فیروز علاوه بر تولید محصول، به بستری برای ایجاد فرصت شغلی برای افرادی تبدیل شود که در بسیاری از محیط‌های کاری کمتر فرصت حضور پیدا می‌کردند. در واقع، مسئله برای او این نبود که «چگونه یک کارخانه را اداره کنیم؟»؛ مسئله این بود که «چگونه یک کسب‌وکار بسازیم که هم اقتصادی باشد و هم اثر اجتماعی ایجاد کند؟ این تفاوت نگاه، بخش مهمی از هویت فیروزِ امروز را شکل داد.

مدل متفاوت فیروز؛ وقتی مأموریت اجتماعی وارد کسب‌وکار می‌شود

امروزه یکی از ویژگی‌هایی که فیروز را از بسیاری از شرکت‌های ایرانی متمایز می‌کند، سهم بالای افراد دارای معلولیت در نیروی انسانی آن است. بر اساس گزارش‌های منتشرشده، در مقطعی حدود ۹۲ درصد کارکنان فیروز را افراد دارای معلولیت تشکیل می‌دادند. همچنین گزارش‌های دیگر از رشد چشمگیر تعداد محصولات و نیروی انسانی کارخانه پس از ورود موسوی خبر می‌دهند. این موضوع از منظر مدیریت بسیار قابل توجه است.

زیرا یک سازمان نمی‌تواند صرفاً با شعار اجتماعی موفق شود. اگر محصول کیفیت مناسبی نداشته باشد، مشتری خرید نمی‌کند. اگر زنجیره تأمین درست مدیریت نشود، تولید متوقف می‌شود. اگر قیمت‌گذاری مناسب نباشد، حاشیه سود از بین می‌رود و اگر سازمان نتواند خودش را با رقابت بازار هماهنگ کند، مأموریت اجتماعی نیز پایدار نخواهد ماند.

بنابراین، مهم‌ترین درس فیروز این نیست که معلولان را استخدام کنیم . درس بزرگ‌تر این است که اثر اجتماعی زمانی می‌تواند پایدار باشد که درون یک مدل کسب‌وکار واقعی و اقتصادی قرار بگیرد.

رشد فیروز؛ از چند محصول تا یک سبد گسترده

یکی از نشانه‌های تغییر مسیر فیروز، توسعه سبد محصولات بود. بر اساس گزارش‌های مختلف، کارخانه در زمان واگذاری تنها چند محصول محدود داشت، اما طی سال‌های بعد تعداد محصولات آن به ده‌ها و سپس بیش از صد محصول افزایش یافت. شبکه فناوری نیز امروز گروه بهداشتی فیروز را فعال در حوزه‌های مختلف محصولات بهداشتی از جمله استحمام، شوینده، سیسمونی، مراقبت پوست، مراقبت مادر و محصولات بزرگسال معرفی می‌کند. این تغییر نشان می‌دهد که رشد یک برند فقط به معنای «فروش بیشتر همان محصول» نیست. گاهی رشد واقعی از طریق توسعه سبد محصول، ورود به نیازهای جدید مشتری، افزایش ظرفیت تولید و ایجاد تنوع در بازار اتفاق می‌افتد. از نگاه مدیریت کسب‌وکار، این همان نقطه‌ای است که یک برند از یک تولیدکننده محصول به یک سبد راه‌حل برای مشتری تبدیل می‌شود.

کیفیت؛ بخش فراموش‌شده داستان فیروز

گاهی روایت‌های مربوط به فیروز آن‌قدر روی موضوع اشتغال افراد دارای معلولیت تمرکز می‌کنند که بخش دیگری از داستان نادیده گرفته می‌شود: کیفیت.

یک کسب‌وکار نمی‌تواند صرفاً به دلیل مأموریت اجتماعی خود از مشتری انتظار وفاداری داشته باشد. مشتری در نهایت محصولی را انتخاب می‌کند که نیازش را با کیفیت، قیمت و تجربه مناسب پاسخ دهد. گزارش شبکه تبادل فناوری از فعالیت واحد تحقیق و توسعه و آزمایشگاه فیروز و همچنین انتخاب این مجموعه به‌عنوان واحد نمونه کیفی استان قزوین در چندین دوره خبر می‌دهد.

این موضوع یک درس مدیریتی مهم دارد:

مسئولیت اجتماعی نباید جایگزین رقابت‌پذیری شود؛ باید در کنار آن قرار بگیرد.

فیروز اگر صرفاً یک مجموعه حمایتی بود، نمی‌توانست جایگاه یک برند شناخته‌شده را حفظ کند. آنچه این مدل را قابل توجه می‌کند، تلاش برای ترکیب تولید، کیفیت، اشتغال و اثر اجتماعی در یک سازمان اقتصادی است.

راز مهم‌تر فیروز؛ تغییر نگاه به نیروی انسانی

شاید مهم‌ترین بخش داستان محمد موسوی، نوع نگاه او به نیروی انسانی باشد. در بسیاری از سازمان‌ها، نیروی انسانی با عنوان «هزینه» دیده می‌شود؛ هزینه‌ای که باید کنترل شود.

اما در نگاه متفاوت، نیروی انسانی می‌تواند بخشی از سرمایه سازمان باشد. فیروز تلاش کرد افرادی را وارد چرخه تولید کند که بخش‌هایی از جامعه تصور می‌کردند برای کار مناسب نیستند. این تصمیم، در صورت مدیریت صحیح، دو نتیجه ایجاد می‌کند: سازمان نیروی انسانی دریافت می‌کند و فرد نیز فرصت پیدا می‌کند توانایی خود را در یک محیط واقعی اقتصادی اثبات کند.

این همان جایی است که مفهوم کارآفرینی اجتماعی از یک شعار به یک مدل عملی نزدیک می‌شود.

 

آیا فیروز فقط یک داستان احساسی است؟

خیر.

اگر داستان فیروز را صرفاً به جمله «معلولیت محدودیت نیست» خلاصه کنیم، بخش مهمی از ارزش آن را از دست داده‌ایم. داستان فیروز از منظر کسب‌وکار، داستانی درباره بازآفرینی یک سازمان است.موسوی کارخانه‌ای را در شرایطی تحویل گرفت که ظرفیت آن بسیار محدودتر از وضعیت امروز بود. سپس تلاش کرد با توسعه محصولات، افزایش نیروی انسانی، ایجاد بازار و حفظ کیفیت، یک مجموعه اقتصادی فعال بسازد. هم‌زمان، این مجموعه را به بستری برای اشتغال افراد دارای معلولیت تبدیل کرد. گزارش‌های منتشرشده نیز از افزایش قابل توجه محصولات و نیروی انسانی در دوره مدیریت او حکایت دارند.

بنابراین، می‌توان فیروز را نمونه‌ای از این پرسش مهم دانست:

آیا می‌توان هم‌زمان کسب‌وکاری سودآور و سازمانی اثرگذار بر جامعه ساخت؟

داستان فیروز نشان می‌دهد که پاسخ می‌تواند مثبت باشد؛ البته به شرط آنکه اثر اجتماعی، از اقتصاد کسب‌وکار جدا نشود.

۵ درس مدیریتی از داستان محمد موسوی و فیروز

۱. محدودیت منابع الزاماً محدودیت ایده نیست

موسوی در شرایطی وارد مسیر مدیریت فیروز شد که کارخانه ظرفیت بسیار محدودی داشت. اما رشد همیشه از سرمایه بیشتر شروع نمی‌شود؛ گاهی از تغییر نگاه به منابع موجود آغاز می‌شود.

۲. نیروی انسانی را فقط هزینه نبینید

یکی از مهم‌ترین درس‌های فیروز، نگاه متفاوت به کارکنان است. اگر افراد در جایگاه درست قرار بگیرند و محیط مناسب داشته باشند، می‌توانند بسیار بیشتر از چیزی که سازمان انتظار دارد ارزش ایجاد کنند.

۳. مأموریت اجتماعی باید با مدل اقتصادی هماهنگ باشد

اگر یک کسب‌وکار نتواند درآمد ایجاد کند، مأموریت اجتماعی آن نیز در بلندمدت پایدار نخواهد بود. بنابراین مسئولیت اجتماعی زمانی قدرتمند می‌شود که با استراتژی، تولید، فروش و سودآوری سازمان پیوند بخورد.

۴. برند فقط لوگو نیست

فیروز امروز فقط یک نام روی بسته‌بندی نیست. تجربه مشتری، سابقه برند، داستان کارکنان، کیفیت محصول و تصویری که در ذهن جامعه ایجاد شده، همه بخشی از سرمایه برند هستند.

۵. بازآفرینی گاهی مهم‌تر از تأسیس است

همه کارآفرینان از صفر شروع نمی‌کنند. گاهی بزرگ‌ترین فرصت، در یک کسب‌وکار موجود اما کم‌رمق پنهان شده است.

توانایی تشخیص این فرصت و ساختن یک مسیر جدید برای آن، یکی از مهم‌ترین مهارت‌های مدیریتی است.

محمد موسوی و میراث فیروز

داستان سید محمد موسوی را نمی‌توان تنها با تعداد محصولات یا تعداد کارکنان اندازه‌گیری کرد. ارزش اصلی این داستان شاید در تغییر یک تصور قدیمی باشد: اینکه افراد دارای معلولیت الزاماً دریافت‌کننده خدمات و حمایت هستند، نه سازندگان ارزش اقتصادی. موسوی تلاش کرد این نگاه را از طریق یک محیط واقعی تولید تغییر دهد؛ محیطی که در آن فرد نه به خاطر ترحم، بلکه به دلیل توانایی و نقش خود در فرآیند تولید حضور دارد. از طرف دیگر، فیروز نشان می‌دهد که یک برند ایرانی می‌تواند بخشی از هویت خود را از داستانی انسانی بگیرد، بدون اینکه از الزامات سخت بازار فاصله بگیرد.

این همان نقطه‌ای است که داستان فیروز را برای مدیران و صاحبان کسب‌وکار جذاب می‌کند.

 فیروز، فراتر از یک برند

سید محمد موسوی زمانی وارد داستان فیروز شد که این کارخانه فاصله زیادی با تصویری داشت که امروز از آن می‌شناسیم. او در سال ۱۳۷۹ مالکیت مجموعه را به دست آورد و در سال‌های بعد مسیر توسعه آن را دنبال کرد؛ مسیری که با افزایش محصولات، توسعه نیروی انسانی و تمرکز جدی بر اشتغال افراد دارای معلولیت همراه شد.

اما شاید مهم‌ترین دستاورد این مسیر، خود کارخانه نباشد؛ بلکه تغییری باشد که در تعریف «توانمندی» ایجاد کرد.

داستان فیروز به ما یادآوری می‌کند که یک کسب‌وکار موفق فقط با سرمایه، ماشین‌آلات و برنامه مالی ساخته نمی‌شود. پشت هر سازمان ماندگار، نوعی نگاه وجود دارد؛ نگاهی که تعیین می‌کند مدیر، بازار، مشتری، کارکنان و حتی مفهوم موفقیت را چگونه ببیند.

برای مدیران ایرانی، داستان محمد موسوی یک پیام مهم دارد:

گاهی بزرگ‌ترین فرصت رشد یک کسب‌وکار، در جایی قرار دارد که دیگران فقط یک محدودیت می‌بینند.

و شاید دلیل ماندگاری فیروز در ذهن چند نسل از ایرانیان همین باشد؛ فیروز فقط محصول نمی‌فروشد، بلکه برای بسیاری از مردم، داستانی از توانستن، کار کردن و تبدیل یک محدودیت به فرصت را نیز روایت می‌کند.